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          華發40年故事之八十三|羅彬:持籌握算,開啟財務精細化管理新篇章

          發布時間:2021/8/18 18:13:19 分類:公司新聞 來源:本站

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          羅彬,畢業于中山大學審計學專業,2018年加入華發,現任華發股份財務總監,歷任華發集團副首席財務官、華實控股首席財務官。


          四處磨劍二十年,一遇華發定終身。2018年,羅彬在她職業生涯的成熟期,毅然加入華發,成為統領華發財務鐵軍的“硬核”女將。這些年來,羅彬一路打硬仗,上線SAP財務系統,盤點盤活華發資產,降檔華發股份“三條紅線”......在她的“持籌握算”下,財務精細化水平、財務與業務融合程度不斷提升,財務對經營決策的“智囊”作用日益彰顯。


          加入華發后,羅彬并非沒有“遺憾”。她在原單位時,曾想著50歲之前退休,去陪伴家人,去周游世界;來到華發后,這些都“沒戲”了。但她發現了事業上的新大陸,“不知道前面還有多少硬仗,但我會跟團隊一起戰斗,一直戰斗。”


          身經百戰

          煉就財務戰略眼光


          多年后,當羅彬回顧自己“加長版”的職業生涯時,準會想起2018年國慶節后的那個上午。從那天起,她的職業生涯和人生路徑發生了轉向。


          2018年10月8日,羅彬離開學習、工作和生活了近三十年的廣州,來到珠海華發報到。“從1990年來到廣州上大學起,我其實就沒想過會離開廣州,更沒想過會去珠海。”


          1994年,羅彬從中山大學審計學專業畢業,先在廣發銀行總行干了近三年的聯行清算工作。隨后的10年間,她先后在廣東省審計廳下屬事業單位——廣東審計師事務所和廣州市建設資產經營公司,負責審計和核算督查。后者是一個整合、監管廣州市房地產工程建設領域國資國企的平臺公司,管理著廣州市建設條線的126家處級單位。


          在第三方審計崗位和宏觀的監管平臺上歷練十年后,羅彬開始下沉到企業一線,轉向更加具體和微觀的財務實操。又是一個十年,羅彬錨定企業財務管理崗位,先后在包括上市公司珠江實業股份等在內的多家公司擔任了總會計師和財務總監。


          跟羅彬共事過的人,都不約而同地稱她有“將才”,這無疑可以從她的工作經歷中找到部分答案。“先去審計師事務所和較高的資管平臺,再回歸企業一線,有利于培養從審計角度和宏觀視野看財務問題的習慣。”對于自己這條精妙的職業軌道,羅彬卻打趣說自己不是從一線會計員干起的,論做財務報表,至今仍不如許多同事做得好。


          到2018年,羅彬已在財務行業磨煉二十年,華發則在尋求一位成熟的財務負責人。緣分所至,羅彬在2018年7月接到了電話那頭拋來的橄欖枝。“華發是個更大的平臺,正好這時候我孩子也出國念書了,我能以‘自由之身’離開廣州,加入華發。”羅彬笑道。


          “工作節奏快,一把手務實。”這是羅彬剛來華發時最大的感受。“我歷經過這么多個公司,這么多位領導,論做工作的扎實程度,李光寧總經理是排在第一位的,而且遠超第二。”吃驚之余,羅彬也給自己上好了思想課,準備開足馬力在這家高效務實的企業干下去。


          搭建財務智能系統

          充分發揮財務智囊作用


          “財務管理簡單來說是將經濟業務數字化,確保收支平衡,有效管控成本費用,據實反映會計信息。”羅彬用寥寥數語說出了財務管理的基本功能。不過,記賬只是財務的“及格”功能,羅彬認為財務的價值不止于此,比起記賬,“看賬”更為重要。


          所謂“賬”就是記錄歷史業務的經濟數據,“看賬”就是從“賬”中看出企業經營狀況,看出潛在風險,看出化解方案。如何更好地提高華發財務的記賬能力和看賬能力,從而更大發揮財務價值?


          財務信息化是一大利器。羅彬加入華發后的第一個任務就是推進SAP財務信息化系統建設,是一場硬仗,困難重重。


          首先SAP系統不是一個簡單的系統,因為一切業務最終都會跟金錢和財務產生關系,SAP系統要集成華發20多個外圍業務系統,諸如招采系統、法務系統、人力系統等等,堪稱一個集大成的華發信息化項目。按照正常的順序,先應該有完善的業務系統,再在此基礎上搭建SAP系統。但是,羅彬團隊只能反其道而行之,因為當時的外圍業務系統還不甚完善。


          讓作為最后端的財務SAP系統先行,困難不言而喻。羅彬和財務管理中心(下文簡稱財管中心)的團隊必須把未來業務系統的高階藍圖先規劃清晰,根據目前的業務發展需求,預設未來業務系統的對接規則和業務流程。這就像家里裝修一樣,先把水電線路、管道都預留好了,后面的外接設備才能很輕易地接入,而不需要再去鑿墻。


          財務團隊一開始對這個新系統并不歡迎,因為外圍業務系統不完善,很多前端資料數據只能手動輸入,不僅麻煩,還不見效。“這是個累活,且在外圍業務系統成熟之前,成果很難顯現。”羅彬坦言。


          但她心里清楚,SAP系統做成后,對華發財務信息化體系的全面構建,乃至推進整個華發信息化建設,都有深遠意義。“而且集團業務種類眾多,等它們全部上線肯定還需要一個很長的過程,但集團財務信息化如箭在弦上,等不得。”羅彬深遠的戰略眼光,一開始就穿透了眼前困難形成的迷霧,“這不是一個‘做不做’的問題,而是‘怎么做到’的問題”,她堅定地帶領團隊朝著財務信息化的目標挺進。


          SAP系統作為新的財務系統,除了運行穩定性要求外,最重要的是要有管理升級的功能。“我們努力使SAP系統盡可能從多維度做財務管理分析,抓取的經濟數據分析維度越多,就越能產生有經營決策支持作用的成果,即管理報表。”羅彬舉例說,比如通過SAP系統對酒店客房收入中的房客類型進行統計,自動得出散客、旅行社客源、內部渠道客源等各類客戶的比重,就能更加精準地分析酒店業務情況,有的放矢擴大客戶量。


          “現在我們有100多張管理報表,將來還會定期更新,而這些基本上都是我們自己研發的。”考慮到最了解華發的還是華發自己,羅彬便帶領各板塊財務團隊研究自身的業務,自主設計分析維度,最大程度優化SAP系統的功能。


          歷時兩年多,SAP系統一期已經上線。下一步將加快外圍業務系統接入,在SAP系統里實現集大成。


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          廣東國資財務會計學會與華發集團達成戰略合作


          得益于財務信息化建設的推進和華發財管中心管理會計職能的深化,財管中心這兩年獲取和分析財務數據的能力穩步提升,智囊作用得到更充分的發揮。“我們陸續還會有費控系統、稅務管理系統,不斷為下一步財務精細化打牢基礎。”羅彬對華發財務的未來充滿信心和期待。


          摸清“家底”

          助力資產管理精細化


          羅彬加入華發后的這幾年,華發各項業務加速拓展,戰略并購項目不斷,旗下上市公司數量由4家變為8家,資產總額也已邁過5000億大關。


          “在集團高速高質量發展的同時,我們需要摸清‘家底’,保持穩健的增長勢頭,為未來的精細化發展蓄力。”響應集團主要領導的號召,羅彬帶領財管中心再次站了出來,扛起了統籌開展華發資產盤點盤活工作的重任。


          這次華發全面系統地摸清“家底”,無疑又是一場硬仗。“要盤點清楚我們到底有多少‘家底’真沒那么容易,華發的‘錢包’太大了。”這不是羅彬在故意“凡爾賽”,光是要徹底盤清這5000多億的資產就工作量巨大,更別說還要盤活。


          5000多億的資產分布在房產開發及城市運營、金融產業和實業投資等各個板塊,資產種類復雜,含土地一級開發,二級開發,自持物業,代建項目,金融牌照類股權投資,資管、證券、期貨、保理、委貸等金融業務類投資,并購項目投資,財務性投資以及大宗貿易、物業、體育等資產,數量龐大,按項目計高達上千個。


          這還只是在給資產點數的層面,還要進一步把這些資產包像剝洋蔥一樣一層層打開,看清每個資產的規模與結構、變現能力與流動性、風險與收益率。盤清資產的現狀后,更重要的是判斷該如何進行處置,是通過資本運作及時變現,還是持續投入長期持有?是改善經營水平,還是直接改變原有的經營方式?這需要綜合考慮。


          羅彬帶領財管中心用一年多的時間,統籌各板塊和各部門,研究制定了詳細的資產盤活方案,仔細梳理資產負債表中每一項資產,“一項一策”制定資產盤活計劃,并追蹤盤活計劃執行情況,定期更新集團資產狀態。


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          財管中心團隊


          2020年下半年資產盤活機制建立以來,集團經營性現金加速回流、資金使用效率提升,資產運營效率得到全面提高。2021年上半年,華發集團較同口徑計劃值增加資金凈流入超40億。


          資產盤活工作為華發資產高效率運營、精細化管理奠定了重要基礎。“我們這次摸清‘家底’后,華發加速了現金回流,優化了資產結構,提升了持續盈利的能力,下一輪高質量高速發展蓄勢待發。”話語間,羅彬對繼續打贏這場持久戰滿懷信心,她從中看到了一個職能更加優化的華發財務管理中心,看到了一支戰斗力更加強大的華發財務鐵軍。


          擺脫“卡脖子”困境

          成功降檔“三道紅線”


          華發的資產盤活思路與國家對地產行業融資監管要求不謀而合。2020年底,政策調控頻頻收緊,“三道紅線”融資新規壓頂而來,在這樣的穿透式監管下,房地產企業的融資難度陡增,面臨“卡脖子”困境。華發必須未雨綢繆,快速做出應對,有效控制杠桿水平,降低償債風險。


          2021年初,華發股份成立“三道紅線”領導小組和工作小組,羅彬任工作組組長。羅彬帶領財務團隊牽頭,進行多輪方案測算和求證,全面梳理了公司現行資產負債情況,對未來3年控制負債規模、持續提升資產和資金周轉等進行了多方案模擬,最終形成了短期和長期的行動方案。


          行動方案擬定后,作為華發股份的財務總監,羅彬帶著團隊一刻也沒有休整——隨即接到華發股份董事局主席李光寧下達的指令,要求上半年提前完成年度任務。任務不變,時間減半,當時工作組成員都認為非常困難。羅彬心里比誰都明白這一仗的難度,也比誰都明白這一仗的意義,“這又是一個‘怎么做到’,而不是‘做不做’的問題。”


          她召集她的財務鐵軍,迎難而上,沖鋒在這場攻堅戰的前線,身后是與之協同作戰的相關條線的戰斗團隊。思路清晰明了,即通過增加權益、固定資產盤活、應收款項及其他投資盤活等多項舉措,加速回款,盤活受限資金。羅彬帶領團隊將各項舉措步步分解成若干項任務清單,緊接著就是如何高效落地各項舉措和任務,拿下一個個陣地,這場大硬仗顯然需要財務團隊和其他各部門密切配合,多線作戰。財務深度參與、統籌推進,業務部門高效協同,一個個分解任務被拿下,最終成功于今年6月末提前實現指標達標,華發團隊再一次讓不可能成為了可能。“三道紅線”成功降檔,華發集團發展之路上的又一座大山變成了前路的鋪路石。


          通過應對“三道紅線”的一系列舉措,華發的財務風險、儲備融資額度有效降低,整體經營更加穩健,“這對企業而言,就好比一次艱辛的減脂增肌和降血壓的過程,華發擁有了一個更精壯的體魄。”正如羅彬所說,每一場硬仗都是值得的。


          當好“大家長”

          與華發財務團隊相約未來


          訪談的整個過程中,羅彬不斷談及她率領的華發財務團隊,并把她的每一份成績都歸功于這支隊伍。


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          華發集團2020年財務校招生見面會


          華發集團現有財務人員超700名,其中包含100多名注冊會計師,足以成立一個中大型規模的會計師事務所。“市國資委的領導就經常開玩笑,稱我們為‘華發會計事務所’。”


          在管理上,華發財務人員采用的是垂直管控模式。這是羅彬管理過的最大的團隊,她也管得格外用心。包括會計和出納人員在內的基層財務員工,幾乎每一個羅彬都會親自面試。當被問及選人標準,羅彬則把誠實正派和專業素養排在第一位。“誠信”二字跟我做人做事的信條,跟我的職業準則特別吻合”,羅彬解釋說。


          在財管中心,她是這個團隊的大家長,也是大家心悅誠服的榜樣。“怎么會有如此有氣場、能干事又美麗的女領導”,團隊中時常有人如是感嘆。從2019年以來,財管中心的團建活動和培訓活動日益豐富,整個團隊更加活潑陽光,一掃財務人埋頭紙堆的古板印象。


          工作中,羅彬是一位打硬仗的財務“女將”;工作之余,她是一位優雅的“生活家”。舞蹈、瑜伽、種花、做菜,她樣樣熱愛,樣樣拿手。作為華發財務的掌舵人之一,各種工作千頭萬緒,但她總是從容地持籌握算,保持那份獨有的優雅和沉穩。


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          羅彬親手打造的露臺花園


          這位優雅的“生活家”曾經有一個理想,那就是50歲之前退休去陪伴家人、環游世界。但遇見華發后,她決定在這里度過一個“加長版”的職業生涯。“來到華發后,我真真正正對‘創業奮斗’這幾個字有了感悟。”羅彬直了直身,繼續說道:“往后的歲月,我希望一直保持住現在的狀態,和華發一同奮斗,一同成長。”


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